Kompetenz- bzw. Skills-basierte Personalentwicklung: Orientierung und Praxisberichte

Eine an Kompetenzen bzw. Skills orientierte Personalentwicklung ermöglicht eine bessere Fokussierung, mehr Flexibilität und bessere Wirksamkeit. Die Umsetzung ist aber nicht trivial. Drei Praxisberichte zeigen unterschiedliche Startpunkte und Wege auf.

Die Kompetenzerfordernisse für die Arbeitswelt verändern sich dynamisch – nicht zuletzt auf-grund der digitalen Transformation und Anpassungen im Zuge der COVID-Pandemie. Diese veränderten Rahmenbedingungen haben auch Konsequenzen für die Arbeit von Personalent-wicklern und Bildungsfachleuten.

Arbeit in Unternehmen, Organisationen und Betrieben war verbreitet hierarchisch und funktionsorientiert organisiert und wurde auf der Grundlage von statischen Funktions- und Stellenbeschreibungen gebündelt. Hier sind Veränderungen zu beobachten. Agilere Organisationsformen werden umgesetzt, mehr Verantwortung wird delegiert und Arbeit wird zunehmend dynamischer gebündelt – in Projekten sowie auf Grundlage von Kompetenz- oder Skills-Profilen (burning-glass.com 2019; Cantrell et al. 2021). Diesen Veränderungen muss auch die betriebliche Personalentwicklung Rechnung tragen: sie muss flexibler, fokussierter und stärker personalisiert erfolgen (Meier 2022).

Vor diesem Hintergrund wird an vielen Stellen darüber gesprochen, dass betriebliche Bildungsarbeit und Personalentwicklung skills- bzw. kompetenzorientiert erfolgen sollte (z.B. Maassen / Kohler 2018; Devine 2021; Knispel 2022). Doch was heisst das genau? Und wie kann das umgesetzt werden? Dazu haben wir letzte Woche ein dreistündiges Intensiv-Webinar durchgeführt. Beteiligt waren zum einen Fachexperten von SBB, Swisscom und der Schweizerischen Post, zum anderen Bildungsverantwortliche vor allem schweizerischer Unternehmen und Organisationen. Abbildung 1 zeigt die Impulsgeber:innen und die Themen der Fachbeiträge:

Nachfolgend eine Übersicht zu den wichtigsten Themenfacetten, die im Rahmen des Webinars behandelt wurden.

Orientierung

Kompetenzen versus Skills

Eine erste Herausforderung in diesem Themenfeld ist die uneinheitliche Begrifflichkeit und Begriffsverwendung. Es ist von Skills die Rede, von Kompetenzen oder auch von Tasks und Capabilities. Vor diesem Hintergrund und mit Blick auf die Notwendigkeit von übergreifen-den Lösungen für die Gestaltung von Arbeit, Beschäftigung und Bildung wurde am Joint Re-search Center der Europäischen Union ein Vorschlag für eine einheitliche Terminologie erarbei-tet, die Kompetenzen, Skill-Domänen und Skills unterscheidet (Rodrigues et al. 2021 und Abb. 2):

Kompetenzmodelle und Skills-Taxonomien

Ein Kompetenzmodell ist eine systematische Zusammenführung und Darstellung von Kompetenzen, die für die Bewältigung (beruflicher) Aufgaben erforderlich sind. Für das Berufsfeld Personalentwicklung, beispielsweise, hat die Association for Talent Development (ATD) in 2020 ein aktualisiertes Kompetenzmodell für Learning Professionals publiziert (mehr dazu in diesem Blog-Post).

Skills-Taxonomien sind systematische Darstellungen von Skills bzw. Fertigkeiten, häufig mit einer hierarchischen Über- / Unterordnungsstruktur. Im Zuge der technologischen Entwicklung ist es möglich geworden, aus der fortlaufenden Analyse beispielsweise von Arbeitsmarktdaten und publizierten Stellenanzeigen automatisiert umfangreiche Datenbanken bzw. Skills-Taxonomien zu erstellen. Solche Skills-Taxonomien können (tages-)aktuell tausende von Skills und deren Beziehungen untereinander darstellen. Ein bekanntes Beispiel ist die Skills-Taxonomie von EMSI BurningGlass, die mehr als 30’000 Skills umfasst.

Kompetenzmodelle und Skills-Taxonomien sind ein wichtiger Baustein für eine fokussierte Bildung und Personalentwicklung, weil sie insbesondere folgendes leisten können (vgl. Kanders / Sleeman 2021):

• sie können aufzeigen, welche Kompetenzen sich gut in andere Aufgaben- bzw. Berufsfelder oder Branchen transferieren lassen (Beispiel: vom Projekt- zum Innovationsmanagement);
• sie können Karriere-Übergänge zwischen Berufsfeldern und Branchen erleichtern, bei denen ähnliche Kompetenzen gefragt sind (Beispiel: vom Vertriebs-Mitarbeitenden zum Mitarbeitenden im Bereich Merchandising);
• sie können Kompetenz-Lücken aufzeigen, die einer lateralen oder vertikalen Bewegung hin zu einer neuen Rolle / Stelle im Weg stehen und die eine spezifische Weiterbildung erfordern (Beispiel: von der Filial-Managerin zur Managerin einer Vertriebsregion);
• und sie können Kompetenz-Lücken aufzeigen, die sich aus veränderten Anforderungen an bestehende berufliche Aufgaben ergeben (Beispiel: Web-Applikationen für Mobilegeräte entwickeln).

Sehr eindrücklich ist, beispielsweise, die Skills-basierte Visualisierung von möglichen Entwicklungsrichtungen für Berufstätige, wie sie die britische Innovationsagentur Nesta in diesem Online-Beitrag aufzeigt (vgl. auch die folgende Abbildung):

SkillsTech und die Bewegung von Push zu Pull in der Personalentwicklung

Die technischen Plattformen, die solche und ähnliche Analysen möglich machen, bezeichnet Josh Bersin (2021) als “SkillsTech”. Diese Lösungen werden die schon seit einiger Zeit beobachtbare Bewegung von Angebots- bzw. Rollen-basierter Personalentwicklung (“push”) zu Nachfrage- bzw. individualisierter und Kompetenz-basierter Personalentwicklung (“pull”) weiter verstärken. Ein Beispiel für einen neuen Spieler im Skills-Tech-Markt ist das 2017 gegründete Unternehmen Sky Hive Technologies mit der gleichnamigen Lösung für Personalmanagement und Personalentwicklung. Diese Lösung unterstützt verschiedene Aufgabenbereiche, von der Personalplanung über die Personalgewinnung und Personalentwicklung bis hin zur Visualisierung von möglichen Entwicklungspfaden (vgl. Abb. 4). Andere Anbieter bzw. Lösungen sind beispielsweise Edcast (SkillsDNA^TM), Huneety, Linkedin Learning Hub, People-Analytix oder auch Workday.

Kompetenz- / Skills-basierte Personalentwicklung: Top-Down vs. Bottom-Up

Eine Kompetenz- bzw. Skills-basierte Personalentwicklung kann auf verschiedene Weise umgesetzt werden. Dies zeigen auch die nachfolgend kurz angesprochenen Praxisberichte im Rahmen unseres Webinars. Ein wichtiges Orientierungselement ist diesbezüglich die Unterscheidung von Top-Down-orientierten und Bottom-Up-orientierten Zugängen (Kauffeld / Paulsen 2018; North et al. 2018). Bei einem Top-Down-orientierten Vorgehen sind die Positionierung der Gesamtorganisation und die (Unternehmens-)Strategie zentrale Ausgangspunkte. Von hier ausgehend werden zentrale Rollen (z.B. Führungskräfte, Fachspezialisten, Vertriebsmitarbeitende) und zentrale Kompetenzen / Skills in den Blick genommen. Diese Kompetenzen / Skills werden systematisch aufbereitet, beispielsweise in Form eines Kompetenz-Modells oder einer Skills-Taxonomie, und dienen dann als Ausgangspunkt für die Personalentwicklung sowie weitere HR-Prozesse, von der Rekrutierung bis zur Nachfolgeplanung. Von diesem Vorgehen kann ein Bottom-Up-orientiertes Vorgehen unterschieden werden. Hier können, beispielsweise, die Beschäftigten auf der Grundlage von SkillsTech-Werkzeugen ei-genständig Skills erfassen. Diese Eintragungen können dann (ggf. nach einer Bestätigung durch andere Personen ) auf der Ebene von Teams oder Gesamtorganisationen zusammenge-fasst und visualisiert werden. Diese Daten bzw. Ergebnisse können anschliessend für Initiati-ven zur Personalentwicklung, zur Gestaltung und Begleitung von Karriere-Pfaden oder für weitere HR-Prozesse genutzt werden.

Prozesse, Systeme UND konsequente Umsetzung

Die Frage “Verfügen wir [als Organisation bzw. als Unternehmen] über die richtigen Kompetenzen?” ist häufig nicht leicht zu beantworten – selbst wenn entsprechende Prozesse und Systeme etabliert sind. Darüber hinaus müssen die damit verbundenen Aktivitäten auch konsequent umgesetzt werden. Dies ist aber längst nicht immer der Fall, wie beispielsweise eine Auswertung von degreed zeigt (vgl. Abb. 7). Es braucht also auch Lösungen, die wirklich benutzerfreundlich sind.

Die Schweizerische Post: Von der Strategie zur Kompetenzentwicklung

Die Schweizerischen Post befindet sich in einem Transformationsprozess, der nicht zuletzt auch durch technologische Entwicklungen angetrieben wird, wie Christina Bachmann Hügli in ihrem Praxisbericht erläuterte. Die übergreifende Strategieumsetzung und eine Initiative zur Kulturentwicklung bilden die Basis für das Kompetenzmanagement der Post.

Auf der Grundlage eines Modells für eine Zielkultur wurden zunächst Transformationsschwerpunkte abgeleitet und dann übergreifende Kernkompetenzen (‘Future Skills’) definiert. Dazu gehören beispielsweise “Ganzheitliches Denken”, “Innovationswille”, “Kundenzentrierung”, aber auch “Eigenverantwortung”, “Lernfreude” und digitale Kompetenzen. Diese Kernkompetenzen wurden beschrieben und durch jeweils fünf bis sechs Verhaltensanker spezifiziert. Diese Verhaltensanker wiederum sind die inhaltliche Grundlage für die Umsetzung verschiedener HR-Prozesse wie beispielsweise Rekrutierung. Die Kernkompetenzen sind zudem Teil der Einführung von neuen Mitarbeitenden und der Führungsentwicklung.

Neben der Arbeit an den aus der Strategie und der Zielkultur abgeleiteten Kernkompetenzen (“Future Skills”) wird bei der Post auch daran gearbeitet, die künftig erforderlichen fachlichen Kompetenzen der verschiedensten Beschäftigungsgruppen zu klären. Hierzu werden verschiedene Methoden eingesetzt: (1) die Befragung von internen Expert:innen, (2) die automatisierte Analyse von Marktdaten sowie (3) Team-Workshops (‘Job Vision Labs’).

Die zum grossen Teil eigenverantwortliche Steuerung der Kompetenzentwicklung bei der Post wird unterstützt durch Instrumente wie (1) Selbstchecks zu den Kernkompetenzen, (2) 360° Feedbacks und (3) einen formalisierten Entwicklungsdialog mit der jeweiligen Führungskraft. Zu den verschiedenen Kernkompetenzen gibt es jeweils verschiedene Entwicklungsangebote, die über Lernplattformen erreichbar sind.

Swisscom: Skills-Management als Evergreen der Personalentwicklung

Die Frage: „Verfügen wir über die richtigen Kompetenzen für die aktuellen und künftigen Herausforderungen?“ ist nicht neu und neu ist auch nicht die Beschäftigung mit Kompetenz- und Skills-Management. Dies gilt auch für Swisscom, wie Emmerich Stoffel in seinem Praxisbeitrag eindrücklich aufzeigte. Wegemarken in diesem Themenfeld bei Swisscom waren unter anderem:

• die Umsetzung von Prozessen zur integrierten Leistungs- und Kompetenzbeurteilung ab dem Jahr 2000 (separat pro Konzerngesellschaft);
• die Modellierung von Kompetenzen und Skillsets für standardisierte Fachlaufbahnen auf der Grundlage von On Premise-Lösungen ab 2004;
• die Einsicht, dass die Entwicklungen und Veränderungen im Hinblick auf diese Fachlaufbahnen so schnell sind, dass die entsprechenden Beschreibungen (z.B. für Produkt- und Projekt-Manager) (1) kaum aktuell gehalten werden können und (2) von den jeweiligen Geschäftsbereichen kaum genutzt werden – daher wurde die Arbeit mit Kompetenzmodellen in 2008 eingestellt;
• die Entwicklung eines Standard Skills-Katalogs für Swisscom als Ergänzung für die Job-Architektur ab ca. 2015;
• und schliesslich in 2020 die Einführung der aktuellen Lernplattform “SKILLup” auf der Grundlage von degreed, die Einführung von “My Employability” auf der Grundlage von People-Analytix sowie die Entwicklung eines neuen Prozesses (“My Skillsdevelopment”).

Die aktuelle Umsetzung von systematischem Skills-Management bei Swisscom beinhaltet eine grundlegende Änderung der Blickrichtung. Ausgangspunkt sind nicht mehr bestimmte Rollen (z.B. Dev-Ops-Ingenieure), sondern konkrete Skills, die dann zu Capabilities und Rollen ag-gregiert werden. Swisscom arbeitet dabei auf der Grundlage der vom World Economic Forum vorgeschlagenen globalen Skills-Taxonomie (WEF 2021), die für eigenen Bedarfe ergänzt werden kann. Das Skills-Management umfasst Aktivitäten, die sowohl einem Top-Down als auch einem Bottom-Up-Vorgehensmodell zugeordnet werden können. Einerseits geht es um die Unterstützung der strategischen Personalplanung und dem Re-&Up-Skilling der Beleg-schaft. Andererseits aber auch um das Erfassen von Ist- und Soll-Profilen und um die Unter-stützung von Einzelpersonen und Teams bei der Einsatzplanung sowie bei der Steuerung von Lernen und Entwicklung.

Im Zuge der Einführung einer neuen Lernplattform bei Swisscom (SKILLup basierend auf der LXP von degreed) werden Skills als „neue Währung“ für Learning und Development in den Mittelpunkt gestellt. Jeder Mitarbeitender kann selber bestimmen, welche Skills im Fokus seiner individuellen beruflichen Entwicklung stehen, die Plattform macht dann entsprechend personalisierte Vorschläge.

Eine Herausforderung bei der Umsetzung von systematischem Skills-Management besteht darin, die verfügbaren Plattformen und Angebote möglichst gut mit den Entwicklungserfordernissen zu verknüpfen. Hier stehen jetzt nicht mehr Rollen und Curricula im Vordergrund, sondern Skills und Skill-Gaps. Die folgende Abbildung zeigt schematisch, wie verschiedene Lernplattformen / Werkzeuge und verschiedene Inhalte-Bibliotheken (blau, oben) über SKILLup mit relevanten Entwicklungsgefässen (gelb, unten) verknüpft werden. Grundlage für diese Verknüpfungen sind Daten zum Skills-Bedarf (rot, links) sowie Daten zu verfügbaren Skills (orange, rechts).

Der Einsatz von SkillsTech und datenbasierten Verfahrensweisen zielt darauf, Learning & De-velopment flexibler, fokussierter und wirksamer umzusetzen. Emmerich Stoffel verweist aber auch auf nach wie vor bestehenden offenen Fragen und Herausforderungen in der Umsetzung. Diese betreffen beispielsweise die folgenden Aspekte:

• Definition von “Skills”: im Sinne von Kompetenzen mit spezifisch ausformulierten Ausprägungsstufen ODER im Sinne von fachbezogenen Tags mit allgemein formulierten Ausprägungsstufen?
• Ausrichtung: werden Skills-Profile von den Geschäftsbereichen definiert ODER ergeben sie sich (auch) aus den jeweils individuell erfassten Skills-Profilen der Mitarbeitenden?
• Datenschutz / Transparenz: keine Transparenz zu Skills-Profilen ausserhalb der direkten Führungsbeziehung ODER volle Transparenz von Skills-Profilen über die ganze Organisation mit der Möglichkeit von “opt-in” oder “opt-out”?
• Systemlandschaft: Einsatz einer integrierten Gesamtlösung für das Skills-Management ODER Nutzung von verschiedenen Einzellösungen (“best of breed”) in Kombination?

SBB: Roadmap für Kompetenzmanagement

Auch bei den SBB ist die Umsetzung von Kompetenzmanagement bereits lange etabliert, wie Stefan Gautschi im dritten Praxisbeitrag erläuterte. Allerdings mit einem Fokus auf ein regulatorisch gefordertes Kompetenzmanagement. So müssen beispielsweise Berechtigungen und Befähigungen bei Lokführern für bestimmte Strecken systematisch vorgehalten, überprüft und dokumentiert werden. Oder auch wer welches Fahrzeug warten darf. Der Kompetenzkatalog bei SBB umfasst etwa 6’000 nachweispflichtige Kompetenzen. Diese Kompetenzen werden für gut 33’000 Beschäftigte dokumentiert, womit in Summe ca. 1.5 Millionen Kompetenznachweise zu verwalten sind.

Eine Weiterentwicklung des Kompetenzmanagements bei den SBB wird durch verschiedene Faktoren angetrieben. Zum einen werden die regulatorischen Vorgaben immer detaillierter, was zur Erweiterung des nachweispflichtigen Kompetenzmanagements etwa in den Bereichen Sicherheit und Gesundheit führt. Zum anderen soll ein systematisches Kompetenzmanagement künftig auch für nicht nachweispflichtige Kompetenzen umgesetzt werden.

Hierzu wurde ein Zielbild entwickelt, das sowohl das allgemeine Kompetenzmodell der SBB umfasst als auch damit verbundene Umsetzungsbereiche und Vorgehensweisen (vgl. die folgende Abbildung).

Mit Blick auf die Umsetzung eines erweiterten und modernisierten Kompetenzmanagements bei den SBB wird ein vierstufiges Vorgehensmodell verfolgt.

1. Die damit verbundenen ökonomischen, rechtlichen und ethischen Fragestellungen werden bearbeitet. So werden die fokussierten Use Cases darauf überprüft, (1) welche rechtlichen Rahmenbedingungen bestehen und wie diese erfüllt werden können – beispielsweise im Hinblick auf Datenschutz; (2) wie das Kosten-Nutzen-Verhältnis aussieht – beispielsweise wenn Rekrutierungsprozesse mit modernen Methoden aus dem Kompetenzmanagement unterstützt werden; (3) ob sie mit den Werten der SBB vereinbar sind.
2. Das allgemeine Kompetenzmodell mit seinen fünf Bereichen (Führungskompetenz, Fach- & Methodenkompetenz, Unternehmenskompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz) wird überprüft, angepasst und wo erforderlich weiter spezifiziert.
3. Die aktuell für das nachweispflichtige Kompetenzmanagement verwendete Plattform wird erweitert, damit auch andere Kompetenztypen als bisher erfasst und systematisch bearbeitet werden können. Dabei muss insbesondere die Vielfalt der in den dezentralen Organisationseinheiten eingesetzten Werkzeuge konsolidiert werden.
4. Moderne, auch KI-unterstützte Lösungen werden daraufhin überprüft, inwiefern mit ihnen die im Hinblick auf ökonomische, rechtliche und ethische Aspekte überprüften Use Cases umgesetzt werden können.

Kompetenz- bzw. Skills-basierte Personalentwicklung: ähnliche Ziele, unterschiedliche Startpunkte, Umsetzungsmodelle und Vorgehensweisen

Die dynamische Entwicklung von Kompetenzerfordernissen in Unternehmen und Organisationen erfordert mehr Flexibilität und Fokussierung im Bereich der Personalentwicklung / Bildung. Die Fachbeiträge im Rahmen des Webinars haben mit Blick auf Personalentwicklung wichtige Aspekte eines systematischen Kompetenz- bzw. Skills-Managements aufgezeigt: begriffliche Genauigkeit (Kompetenzen vs. Skills), Kompetenzmodelle und Skills-Taxonomien, neue technische Lösungen (SkillsTech) und passende Vorgehensmodelle (z.B. Top-Down vs. Bottom-Up).

Die übergreifenden Ziele sind für Unternehmen und Organisationen häufig ähnlich: im Zentrum steht die Notwendigkeit, passend qualifiziertes Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen zu können. Die Fachbeiträge haben aber auch gezeigt, dass Unternehmen und Organisationen im Hinblick auf Kompetenz- bzw. Skills-basierte Personalentwicklung von unterschiedlichen Startpunkten ausgehen und unterschiedliche Wege gehen. Bei der Schweizerischen Post sind Strategieumsetzung und Kulturveränderung wichtige Ausgangspunkte und digitale Werkzeuge (SkillsTech) spielen im Moment noch eine untergeordnete Rolle. Das Vorgehen erscheint insgesamt stärker Top-Down-orientiert. Bei Swisscom beinhaltet die aktuelle Umsetzung von systematischem Skills-Management eine Hinwendung zu einem eher agilen, Bottom-Up-orientierten und stärker durch SkillsTech unterstützten Vorgehen. Und bei SBB wird aktuell ein seit vielen Jahren auf regulatorische Anforderungen fokussiertes Kompetenzmanagement modernisiert und erweitert. Dabei werden die ins Auge gefassten Use Cases systematisch auf ihre ökonomischen, rechtlichen und ethischen Implikationen überprüft, um dann in einem nächsten Schritt eine passende systemtechnische Lösung identifizieren zu können.

Verweise

• Bersin, J. (2021). Understanding SkillsTech, one of the biggest markets in business. JoshBersin.com.
• Burning Glass Technologies (2019). Mapping the genome of jobs: The Burning Glass skills taxonomy. burning-glass.com.
• Cantrell, S., Pearce, J., & Griffiths, M. (2021). Skills: The new workforce operating system: Goodbye talent management, hello skills-based organization. Deloitte. (ggf. Popup wegklicken))
• Degreed (2020). Skills im Jahr 2021: IN GEFAHR: Ein globaler Datenbericht von degreed. degreed.com.
• Devine, M. (2021). Navigating to a Skills-Based Approach to Talent Development. The Conference Board.
• Kanders, K., & Sleeman, C. (2021). The UK needs a skills framework: Lessons from Singapore. Nesta.
• Kauffeld, S., & Paulsen, H. F. K. (2018). Kompetenzmanagement in Unternehmen: Kompetenzen beschreiben, messen, entwickeln und nutzen. Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie. Stuttgart: Kohlhammer.
• Knispel, K. L. (2022). How to Build a Skill-Driven Organization. LinkedIn Pulse.
• Maassen, O., & Kohler, M. (2018). HR-Digitalisierung und Kompetenzmanagement in Zeiten von Industrie 4.0. In K. d. Molina, S. Kaiser, & W. Widuckel (Eds.), Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030: Als lernende Organisation wettbewerbsfähig bleiben (S. 131–144). Freiburg, München, Stuttgart: Haufe Group.
• Meier, C. (2022). Schluss mit „one size fits all“ in der betrieblichen Bildung: Wirksame betriebliche Bildung ist fokussiert, variantenreich und individualisiert. People&work. (1), 25–29.
• North, K., Reinhardt, K., & Sieber-Suter, B. (2018). Kompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln. Dritte Auflage. Wiesbaden: Gabler.
• Rodrigues, M., Fernández-Macias, E., & Sostero, M. (2021). A unified conceptual framework of tasks, skills and competences: JRC Technical Report. JCR Working Papers Series on Labour, Education and Technology. JRC / Europe.eu.
• World Economic Forum (2021). Building a common language for skills at work: A global taxonomy. World Economic Forum.

Kompetenz- bzw. Skills-basierte Personalentwicklung ist auch das Thema des diesjährigen 9. scil Trend- & Community Day am 01. September 2022 am Weiterbildungszentrum der Universität St.Gallen. Weitere Informationen dazu auf dieser Seite.