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Von der Informationsarchitektur zur Nutzung von KI für L&D

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Die Umsetzung höherwertiger, KI-unterstützter Lösungen im Bereich L&D erfordert entwickelte Informationsarchitekturen und Datenmanagement. Es gibt aber auch niedrigschwellige Startpunkte. Ein Konferenzbeitrag von JD Dillon und Becca Wilson.

Im Rahmen der Online Konferenz “Understanding Learning Trends” der Learning Guild Anfang Dezember 2020 haben JD Dillon (Axonify) und Becca Wilson (Amazon Web Services) die Voraussetzungen für eine produktive Nutzung von KI im Bereich der Personalentwicklung in den Blick genommen.

JD Dillon stellt sich dabei auf den Standpunkt, dass KI nicht das “nächste grosse Ding” im Bereich der Lerntechnologien ist. Vielmehr macht KI die Werkzeuge der Learning Professionals (Autorenlösungen, Lernplattformen, Evaluationstools, etc.) leistungsfähiger. So treibt KI zum einen die grossen Entwicklungen im Bereich des (digitalen) Lernens der letzten 20 Jahren weiter voran:

KI nicht als nächster Trend im Bereich ‘digitales Lernen’, sondern als Ermöglicher weiterer Fortschritte (Bildquelle: Dillon / Wilson 2020)

Zum anderen zeigt Dillon anhand von acht Aufgabenfeldern für Learning Professionals auf, wie Learning Professionals und KI im Sinne einer Augmentation zusammenwirken können:

Wo bzw. wie KI Learning Professionals heute schon unterstützen kann
(Darstellung: scil in Anlehnung an Dillon 2020)
(Bedeutung der Farbcodes – vgl. letzte Abbildung im Beitrag)

In einem nächsten Abschnitt seines Beitrags zeigt Dillon, wie sich Learning Professionals an die produktive Nutzung von KI für ihre Arbeit annähern können. Hierzu bringt er die (von Rob Thomas bei IBM formulierte) Metapher einer KI-Leiter ins Spiel (vgl. die nachfolgende Abbildung).

Die ‘KI-Leiter’
Darstellung nach Rob Thomas, IBM (2019)

Auch in diesem Konferenzbeitrag betont Dillon (wie bereits hier), dass Learning Professionals im Hinblick auf Dateninfrastrukturen, Datenmanagement und Analytics noch eine Reihe von Hausaufgaben zu erledigen haben. Denn ohne geeignete Informationsarchitektur ist kein zielführendes Datenmanagement möglich; ohne Datenmanagement sind Analytics und die Entwicklung von Algorithmen nicht möglich; und ohne Analytics und Algorithmen können Bildungsverantwortliche höherwertige KI-Anwendungen nicht wirklich nutzbringend einsetzen.

Becca Wilson macht den Learning Professionals an dieser Stelle wieder Mut. Sie zeigt, dass sie auch ohne einen hohen Entwicklungsstand bei Informationsarchitektur und Datenmanagement schon Nutzen aus KI ziehen können: nämlich, indem sie Software bzw. Applikationen / Services nutzen, die bereits durch KI unterstützt werden. Als Beispiele führt sie Lösungen im Bereich der Lerner-Administration, der automatisierten Übersetzung, des (teil-)automatisierten Authorings und der Interaktionsunterstützung an:

Von KI-unterstützter Software zu KI-basierten Lösungen für Learning Professionals
(Bildquelle: Dillon / Wilson 2020, ergänzt)

Für anspruchsvollere Anwendungen, wie beispielsweise automatisierte Skill-Gap-Analysen, individualisierte Lernpfade, oder Wirkungsanalysen braucht es dagegen einen höheren Entwicklungsstand im Hinblick auf Informationsarchitektur und Datenmanagement.

JD Dillon, Axonify and Becca Wilson, Amazon Web Services (2020): The AI Ladder: Preparing for the Not-So-Distant Future of Learning Technology. Learning Guild Online Conference “Understanding Lerning Trends”, 2. und 3. Dezember 2020

Die hier angesprochenen Themen vertiefen wir weiter in unseren Weiterbildungsmodulen “Datenbasiertes Bildungsmanagement” und “Adaptive Lernumgebungen”.

The augmented L&D-Professional (JD Dillon)

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Learning Professionals, so JD Dillon, werden nicht von KI-basierten Lösungen wegautomatisiert. Aber sie müssen eine Reihe von “Hausaufgaben” erledigen, damit KI-basierte Lösungen in ihrem Feld wertschöpfend werden: Informationsarchitektur aufbauen, Mess-Praxis weiterentwickeln, Datenmanagement systematisieren.

JD Dillon hat vor einiger Zeit im Online-Magazin LearningSolutions für seine Kolumne das Thema Augmentation von Learning Professionals in den Blick genommen. Er sieht nicht die Gefahr, dass die Arbeit von Learning Professionals vollständig automatisiert wird. Aber er erwartet einige wichtige Veränderungen und schlüsselt diese auf.

Zum einen unterscheidet er Aufgaben von Learning Professionals, bei denen eine Unterstützung durch KI-basierte Lösungen bereits etabliert ist (in der Abbildung unten blau) von Aufgaben, die neuerdings ebenso unterstützt werden können (in der Abbildung unten grün):

Bild links: JD Dillon / learningsolutionsmagazine; Tabelle rechts: scil

Zum anderen zeigt er auf, welche neuen Aufgaben bei welchen Rollen anfallen (vgl. die Tabelle rechts in der Abbildung). Diese reichen vom Kategorisieren von Daten über die Nutzung von KI-basierten Werkzeugen für die Inhalte-Erstellung bis hin zur KI-unterstützten Identifikation von Entwicklungserfordernissen (performance gaps) und der Steuerung von Entwicklungsprogrammen (beim zuletzt genannten Punkt ganz ähnlich, wie mir scheint, wie dies kürzlich David Vance in einem Beitrag zu Bildungscontrolling formuliert hat).

Am Ende seines Beitrags verweist Dillon auf seine eigene Webseite, auf der sich u.a. zwei thematisch verwandte Präsentationen finden.

In diesen Präsentationen führt Dillon weitere Konzept und Bilder ein. Zum einen das Bild einer KI-Leiter und zum anderen das Konzept der Datenarchitektur, die Voraussetzung für die Umsetzung von KI-basierten L&D-Lösungen ist. Dillon differenziert hier insgesamt 10 KI-basierte Anwendungen für L&D danach, wie hoch die damit verbundenen Anforderungen an diese Datenarchitektur sind. Die in der Abbildung unten in blau gehaltenen Anwendungsszenarien sind diesbezüglich einfacher umzusetzen; die in grün gehaltenen Anwendungsszenarien sind anspruchsvoller. Aber sie versprechen Dillon zufolge auch eine höhere Wertschöpfung für Bildungsdienstleister.

Quelle der zusammengestellten Bildelemente: learngeek.co/ai/

Dillon zufolge verfügt L&D in der Regel nicht über die Datenarchitekturen und die multidimensionalen Daten, die für eine Umsetzung von anspruchsvolleren KI-basierten Lösungen erforderlich sind. Daher formuliert er zunächst einmal eine Reihe von “Hausaufgaben”, die L&D-Profis erledigen müssen, um sich auf den Einsatz von wirklich wertschöpfender KI in ihrem Feld vorzubereiten. Dazu gehören der Aufbau einer Informationsarchitektur, die Weiterentwicklung der Praxis des Messens und ein systematisches Datenmanagement. Noch grundlegender aber ist aus seiner Sicht, dass Bildungsverantwortliche sich im klaren darüber sind, was sie mit ihren Interventionen erreichen wollen. Denn davon hängen nicht nur das Design, sondern auch die erforderlichen Mess- und Steuergrössen ab: Nutzung, Lernerfolg, Verhalten, Ergebnisse, und Vorhersagewerte.

JD Dillon: In Real Life: The Augmented L&D Professional. learningsolutionsmag.com, 17.03.2020

KI in der Hochschulbildung (Whitepaper KI-Campus)

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Ein Whitepaper aus dem Projekt KI-Campus führt eine Sammlung von Kurzbeiträgen unterschiedlicher Akteure zum Thema zusammen. Es geht um die Transformation von Studium und Lehre, KI-Kompetenzen in der Hochschulbildung, KI und Ethik im Hochschulkontext sowie Zukunftsvisionen.

KI-Campus ist ein vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördertes Pilotprojekt und gleichzeitig eine auf das Thema KI spezialisierte digitale Lernplattform. Jetzt ist aus dem Projekt ein erstes inhaltliches Whitepaper (58 Seiten) zum Thema “Künstliche Intelligenz in der Hochschulbildung” hervorgegangen, das eine Sammlung von aktuellen Perspektiven unterschiedlichster Akteure und Fachhintergründe auf KI in der Hochschulbildung beinhaltet.

Die grossen Themenbereiche im Whitepaper sind:

  • Mit KI lehren und lernen: Transformation von Studium und Lehre
  • Über KI lehren und lernen: KI-Kompetenzen in der Hochschulbildung vermitteln
  • KI und Ethik im Hochschulkontext
  • KI Zukunftsvisionen

Im ersten Themenbereich (“Mit KI lehren und lernen”) stellen die Autoren den inhaltlichen Ausführungen die folgende Positionierung voran:

Um KI in die Hochschulbildung zu integrieren und dabei deren Kernprinzipien und -werte [kritisches Denken, problemlösendes Handeln und digitale Mündigkeit] zu gewährleisten, ist es notwendig, Fähigkeiten zu entwickeln, Vor- und Fehlurteile zu vermeiden, Diversität zu unterstützen, Privatsphäre zu schützen, transparente Datenrichtlinien zu entwickeln, regelmäßige ethische Datenfolgenabschätzungen der angenommenen Systeme zu integrieren und personenbezogene Daten als ein globales Grundrecht zu behandeln (…)

Whitepaper KI in der Hochschulbildung, S. 10

Es folgt eine Aufstellung zu möglichen Anwendungsszenarien für KI in Studium und Lehre, die u.a. die folgenden Punkte enthält:

ProblemsituationKI-basierte Lösung
Standardisiertes, nicht individuell zugeschnittenes StudiengangsportfolioPersonalisiertes Lernen und personalisierte Kompetenzentwicklung
Ungleiche / Fehlende Voraussetzungen für StudienerfolgWissensbasierte Systeme und kuratierte Sammlungen von Lerninhalten
Begrenzte Kapazität für tutorielle BetreuungPersönliche, virtuelle Tutoren / intelligente Assistenten, die 24/7 verfügbar sind
Hoher Zeitaufwand für die Beurteilung von Leistungen & Ausweichen auf Multiple-Choice-VerfahrenKI-unterstützte, (teil-)automatisierte Beurteilungen
Fragen von Studierenden in grossen Veranstaltungen bleiben unbeantwortetVirtuelle Assistenten unterstützen die Kommunikation mit Studierenden
Lehrende verfügen nicht über (ausreichend) Informationen zur Wirkung ihrer LehreKI-basierte Assistenten unterstützen bei der Evaluation der Lehre

Es folgen Abschnitte mit Kurzdarstellungen und ausgewählten Beispielen zu den folgenden Aspekten:

  • KI und Learning Analytics;
  • Personalisiertes Lernen und adaptive Lernumgebungen;
  • Chatbots und Empfehlungssysteme (inkl. Schreibbots und Lösungen zum Erkennen von Plagiaten);
  • KI und Mentoring.

Witt, Claudia de; Rampelt, Florian; Pinkwart, Niels (Hg.) (2020): Künstliche Intelligenz in der Hochschulbildung. Whitepaper, Oktober 2020. KI-Campus / Stifterverband. Berlin.

“Exit tickets” als formatives Assessment und ritueller Abschluss von Sitzungen in Online-Kursen

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Cari Kenner, Professorin an der St.Cloud University und Leiterin des dortigen Academic Learning Center, hat kürzlich auf educause.edu ihre Erfahrungen mit ‘Exit Tickets’ als abschliessenden Aktivitäten in Online-Sitzungen geteilt.

Exit Tickets sind kurze, niedrigschwellige Aktivität am Ende einer Unterrichtsstunde oder einer Seminarsitzung, mit der sowohl Lehrende als auch Lernende das Verständnis der behandelten Themen überprüfen können.

Kenner nutzt Exit Tickets routinemässig am Ende jeder ihrer Unterrichtssitzungen. Die Studierenden erhalten für die Bearbeitung einen Punkt, was ungefähr 1 Prozent der gesamten Kursleistung ausmacht. Und sie nutzt die Exit Tickets in Zeiten Corona und Webmeeting-Sitzungen auch als kurzes Verabschiedungsritual von den Studierenden.

My exit tickets have included multiple-choice, true/false, or essay questions. Students receive the password when there are a couple of minutes left in class. The directions are always to enter the password, complete the exit ticket, turn on their microphone, say goodbye, and then log off.

Cari Kenner, https://er.educause.edu/blogs/2020/11/

Bisher hat Kenner noch nicht beobachtet, dass die Studierenden sich erst gegen Ende der Stunde in die Online-Session einwählen, um nur das Exit-Ticket zu bearbeiten und die damit verbundenen Punkt abzuholen. Doch auch für diesen Fall hat sie schon eine Idee:

So far, students are not coming in at the end of class just to complete the exit ticket, but if that were a problem, I could give it at different times during class and label it as an attendance ticket.

Cari Kenner, https://er.educause.edu/blogs/2020/11/

Die Fragen, die Kenner stellt, sollen metakognitives Denken und Reflexion stärken, Informationen hervorlocken oder auch einfach nur etwas Spass machen. Kenner listet in ihrem Blogpost 15 Beispiele für solche von ihr verwendeten Exit-Ticket-Aktivitäten auf. Und sie schliesst mit den folgenden Gedanken:

I initially developed exit tickets for my online synchronous classes because I wanted an uncomplicated way to take attendance and have students say goodbye to me. Now, though, they have become more than that. Exit tickets have also given students a sense of ritual and community in a sea of black screens and reassured them that someone is looking out for them and their learning. Leaving the physical classroom has been dramatic and troubling. Yet, every exit is an entry somewhere. These little exit tickets, although virtual, have proven that there is a way to make the new spaces welcoming, too.

Cari Kenner, https://er.educause.edu/blogs/2020/11/

Hier eine Webseite des Center for Teaching an der Vanderbilt University zum Thema Classroom Assessment Techniques (CAT).

Mehr zum Thema Classroom Assessment Techniques und zu E-Assessments gibt es im Rahmen unseres Weiterbildungsmoduls “E-Assessment”.

Beitragsbild von Nik via Unsplash.

Einsatz von VR in der Ausbildung von Lehrpersonen

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Im Rahmen der Online-Eventreihe zum Themenspecial “Digital Medien im Lehramtsstudium” haben die Macher von e-teaching.org eine Ringvorlesung organisiert, die noch bis Mitte Dezember läuft.

Dirk Richter, Professor für Erziehungswissenschaftliche Bildungsforschung an der Universität Potsdam, hat in einer dieser Veranstaltungen dazu berichtet, wie an der Universität Potsdam mithilfe von Virtueller Realität die Klassenmanagement-Kompetenzen von Lehramtsstudierenden gefördert werden.

Mit Blick auf professionsbezogenes Lernen (für Lehrpersonen) stellt Richter zunächst die folgenden Potenziale von VR-Lernumgebungen heraus:

  • realistische Trainingsszenarien,
  • adaptives Lernen in Abhängigkeit vom jeweiligen Fähigkeitsniveau,
  • unmittelbares Feedback,
  • sichere Lernumgebung.

Anschliessend stellt Richter das Potsdamer virtuelle Klassenzimmer als Trainingsraum für angehenden Lehrpersonen vor:

Bildschirmfotos aus dem Vortrag von Dirk Richter; der virtuelle Klassenraums ist in der VR-Brille höher aufgelöst zu sehen als in dem gezeigten Video;
(Bildquelle: Dirk Richter / e-teaching.org)

Die auszubildenden Lehrpersonen können im virtuellen Klassenzimmer auf verschiedene Weise agieren. Unter anderem können sie:

  • Vorträge halten,
  • Arbeitsphasen überwachen,
  • SchülerInnen ansprechen,
  • sich umsehen, umhergehen,
  • an die Tafel schreiben.

Im virtuellen Klassenraum hat es Platz für 30 SchülerInnen, die realistisch dargestellt sind, in ihrem äusseren Erscheinungsbild variieren und ein Namensschild vor sich haben. Die SchülerInnen können einzeln oder als Gruppe agieren – auf Basis eines hinterlegten Skripts, auf Basis vordefinierter Algorithmen oder animiert durch einen Coach, der live in der Trainingssituation die SchülerInnen beispielsweise aktiviert oder stören lässt.

Das Potsdamer virtuelle Klassenzimmer ist seit zwei Jahren im Einsatz und wird kontinuierlich weiterentwickelt.

Die Aufzeichnung des Beitrags von Dirk Richter ist über diese Seite auf e-teaching.org verfügbar.

Mehr zu diesem Beispiel und zum Thema Augmented- / Mixed- und Virtual Reality in verschiedenen Bildungskontexten (Hochschule, Berufsbildung, betriebliche Weiterbildung) in unserem Weiterbildungsmodul “Immersive Lernumgebungen”.

Ausführlichere Fassung dieses Beitrags. Passwort erforderlich.

Weiterbildungsveranstaltungen – ‘Digital First’ auch nach Corona?

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In den letzten Wochen fanden viele Fachversanstaltungen für Learning Professionals online statt. Die Zielsetzungen der verschiedenen Veranstaltungen und auch die gewählten Formate waren durchaus unterschiedlich. Einige der Veranstaltungsmacher haben ausführlich ihre Erfahrungen reflektiert und auch Thesen zur Zukunft solcher Events formuliert.

Zukunft Personal 365: Video-Vorträge & Webportal

Bildschirmfotos zur ZP 365 / 2020 (Bildquelle: ZP / scil)

Bei der Online-Ausgabe der Messe Zukunft Personal (ZP) gingen die Macher den Weg, Fachexperten für einen Video-Vortrag anzufragen. In meinem Fall wurde der Vortrag via Zoom aufgezeichnet. Eine Vertreterin des Expertenrats der ZP hat mir dann dazu noch verschiedene Fragen gestellt und diese kurze Diskussion war Bestandteil meines Beitrags, der auf der Konferenz-Webseite zu einem definierten Datum aufgeschaltet wurde. Der Charakter der Webseite zur Messe, über die weiterhin alle Vorträge verfügbar sind, hat sich gewandelt und ist jetzt als Portal mit kontinuierlich ergänzten aktuellen Inhalten angelegt.

eLearningJournal SUMMIT Tour 2020 Wrap Up: Zoom & Live Streaming

Zoom-Konferenz (links), Produktionsstudio (rechts)
Bildquellen: scil / eLearning Journal

Die abschliessende Tagesveranstaltung der Summit Tour 2020 des eLearning Journals wurde via Zoom-Webkonferenz durchgeführt und gleichzeitig via YouTube gestreamt. Das Programm bestand aus einer Reihe von 20-minütigen Vorträgen sowie 5-minütigen Speed-Geeking Präsentationen. Die anschliessenden Diskussionen wurden durch ein Moderatoren-Team in einem Produktionsstudio geleitet, wobei auch Fragen aus dem Zoom-Chat eingebunden wurden. Darüber hinaus gab es die Möglichkeit, parallel zum nächsten Vortrag in einer “Meet-the-speaker” genannten Breakout Session mit den Vortragenden direkt ins Gespräch zu kommen. Teilnehmende konnten via Chat auch direkt miteinander in den Austausch gehen, was ich selbst allerdings kaum genutzt habe.

Corporate Learning Camp CLC20 DA: Kombination von vier verschiedenen Plattformen

CLC20 DA: Session-Plan und virtuelle Eventplattform (Bildquellen: colearn.de)

Kurz nach der Durchführung eines hybriden Barcamps Ende September fand Ende Oktober bereits das nächste von der Corporate Learning Community organisierte Camp statt – dieses Mal vollständig online. Das CLC20 DA wurde auf der Basis von verschiedenen Plattformen durchgeführt. Vier Wochen vor dem Camp wurde ein GoogleDoc für die Session-Planung freigeschaltet. Die Sessions wurden über die Videokonferenz-Lösung BlueJeans durchgeführt und in den zugeordneten GoogleDocs im Sketchnote-Stil dokumentiert. Die Teilgebenden konnten sich vorab virtuell über die (Video-)Chat-Plattform Telegram vorstellen. Für die Abendveranstaltung, bei der insbesondere auch informelle Gespräche möglich sein sollten, wurde die Event-Plattform gather.town genutzt, in der das ursprünglich als Tagungsort vorgesehene Innovation Center von Gastgeber Merck virtuell nachgebaut war.

Learning Innovation 2020 Konferenz: Event-Plattform remo

Screenshots zum Online Event auf der Grundlage von remo.co
(Bildquelle: scil)

Die Veranstaltung Learning Innovation 2020 wurde auf Basis einer auf Online-Events ausgerichteten Plattform durchgeführt: remo.co. Remo bietet – neben der bekannten Sicht auf Vortragende und ihre Folien – auch eine grafische Repräsentation eines Konferenzzentrums mit mehreren (virtuellen) Stockwerken und auf jedem Stockwerk einen Veranstaltungsraum, in dem (kleinere oder grössere) Tischgruppen unterschiedlich angeordnet und benannt werden können. Mit einem Mausklick auf einen freien Sitzplatz bewegt man sich zu dem jeweiligen (Themen-)Tisch und eine Videokonferenzschaltung mit den dort befindlichen Personen wird aufgebaut. Allerdings wurde bei dieser Durchführung der Learning Innovation das damit gegebene Potenzial für Diskussionen und Arbeitsaufträge in Tischgruppen nicht ausgeschöpft – dafür war das Programm dann doch zu sehr auf Vorträge ausgerichtet.

Reflexionen und Lessons Learned

Die Macher der verschiedenen Veranstaltungen haben zum Teil reflektierend Rückschau auf die jeweiligen Umsetzungen gehalten.

Karlheinz Pape betitelt seinen ausführlichen, rückblickenden Blogbeitrag zu CLC20 DA auf colearn.de wie folgt: “Online-Events fördern (auch ohne Absicht) das selbstgesteuerte Lernen” und hält verschiedene Punkte fest:

Teilnehmende

  • wählen einzelne Programmpunkte gezielt aus / praktizieren mehr Selbststeuerung;
  • prüfen ständig, ob das weitere Dabei-Bleiben lohnt und können sich mit einem Mausklick anderen Aktivitäten zuwenden;

Beitragende / Teilgebende

  • müssen sich genauer überlegen, wie sie ihre Beiträge ankündigen und
  • wie sie ihre Beiträge so spannend aufbereiten, dass man dabei bleibt;

Veranstalter / Organisatoren

  • können mit mehr Interessenten / Teilnehmenden rechnen (weil der Aufwand für eine Teilnahme geringer ist),
  • müssen für informelle Programmelemente (z.B. Abendveranstaltungen) aber mit eher weniger Teilnehmenden rechnen,
  • sollten modular wählbare Angebote zusammenstellen,
  • sollten in Richtung zeitlich ausgedehnter Online-Events bzw. Community-Events denken.

Eine lesenswerte Reflexion findet sich auch zu einer Online-Veranstaltung, bei der ich gar nicht dabei war: Sebastian Horndasch, Leiter Öffentlichkeitsarbeit beim Hochschulforum Digitalisierung, blickt in einem ausführlichen Beitrag auf das University:Future Festival 2020 zurück. Das war eine grosse Veranstaltung – mehr als 2’800 Anmeldungen und mehr als 1’700 Teilnehmende.

Horndasch formuliert nicht nur 10 Lesssons Learned aus dem ersten online durchgeführten Festival, sondern teilt auch Ergebnisse der Event-Evaluation. Hier einige der aus meiner Sicht besonders interessanten Punkte:

  • “Digitale Events sind anders. Und haben andere Vorteile.”
    • es können Menschen teilnehmen, die sonst nicht hätten dabei sein können;
    • die Zusammensetzung des Publikums ändert ständig;
    • es muss immer wieder (neu) erklärt werden, was wie funktioniert;
    • es gibt weniger Interaktionen mit anderen Teilnehmenden – der Austausch muss stärker unterstützt werden;
  • “Digital ist günstiger – aber genauso aufwändig”
    “Digital ist deutlich günstiger – zumindest bei den Sachkosten. Beim Personal sollte man dagegen bei Digitalevents keinesfalls sparen: Digital ist etwa genauso viel Arbeit wie analog.”
  • “Kein Zurück zum ‘alten Normal’ “
    “Ein Zurück zum alten Modus der Veranstaltungsplanung kann es fürs Hochschulforum nicht geben. In Zukunft muss die Prämisse lauten: Digital first! Die Möglichkeiten zur Teilhabe und zur Interaktion müssen online dieselben sein wie offline. Wir können niemanden mehr deshalb ‘ausschließen’, weil eine physische Anreise nicht möglich ist.”
  • “Den Wald vor lauter Bäumen (nicht) sehen”
    “Will man, dass Angebote genutzt werden, müssen die Barrieren so niedrig wie möglich sein. Bei einem digitalen Event viel mehr als beim physischen – denn ein Button lässt sich viel leichter ignorieren als ein physischer Stand. Zudem würde ich die Pausenzeiten etwas verlängern, um Teilnehmende stärker zum “explorieren” anzuregen.”
Startseite der Eventplattform für das University:Future-Festival

An dieser Stelle noch ein Hinweis: am 07.12. organisiert das Hochschulforum Digitalisierung eine Online-Veranstaltung zum Thema “Grosse Events digital erfolgreich umsetzen”.

“Digital First”? – Von den Zielen her denken

Aktuell haben wir keine Wahl – wir müssen Weiterbildungsevents digital umsetzen. Ich bin aber nicht sicher, ob die von Sebastian Horndasch formulierte Maxime “Digital First” auch noch nach der Pandemie der Startpunkt für die Planung und Umsetzung eines Weiterbildungsevents sein sollte. Ich denke vielmehr, dass wir von den Zielen her denken müssen. Und hier geht es aus meiner Sicht zunächst einmal darum zu klären, welche Zielsetzungen für die Veranstaltung im Vordergrund stehen:

  • unverbindlich Orientierung in einem Themenfeld bieten;
  • intensive fachliche Diskussionen bzw. nachhaltig wirksame Lernerfahrungen ermöglichen;
  • Personen, die sich noch nicht kennen, zusammenbringen und beim fachbezogenen Netzwerken unterstützen;
  • Personen, die sich bereits kennen, zusammenbringen und beim Pflegen / Erneuern ihrer (fachlichen) Beziehung unterstützen;
  • das Abholen von Informationen und Ressourcen zum Thema ermöglichen;
  • Anbieter und Nachfrager von Produkten und Dienstleistungen zusammenbringen.

Das Design der Veranstaltung ebenso wie die Auswahl der unterstützenden technischen Plattform(en) muss sich daran orientieren, wie das Mischungsverhältnis dieser Zielsetzungen im konkreten Fall aussieht. Hinzu kommen aber auch normative Überlegungen: Welches Erlebnis sollen diejenigen haben, die bereit sind, viel Energie für eine Teilnahme aufzuwenden (z.B. Beteiligung über die ganze Zeit)? Und welches Erlebnis diejenigen, die nur kurz vorbeischauen und Informationen oder Ressourcen abholen wollen?

Ausgehend von den Zielen, die wir erreichen wollen, (und natürlich auch von den gegebenen Rahmenbedingungen) müssen wir dann über eine passende Umsetzung nachdenken. Dies betrifft Aktivitäten und Ablauf ebenso wie technische Werkzeuge. Daraus ergibt sich: “One size does not fit all” und – ergänzend dazu – one platform does not fit all.

Links zu ausgewählten Plattformen
(zuletzt aktualisiert 2020-12-16)

Die nachfolgende Auswahl beinhaltet keine Empfehlung für die genannten Plattformen. Ich kenne die nachfolgend angeführten Werkzeuge unterschiedlich gut – zum Teil aus eigener Nutzung, zum Teil aber auch nur von Beschreibungen auf Webseiten.

https://www.airmeet.com

Bildquelle: Airmeet

https://gather.town/

Bildquelle: https://sigspatial2020.sigspatial.org/gathertown/

https://hubilo.com/virtual-education-fair-platform/


Bildquelle: medium.com

https://www.letsgetdigital.io/

Bildquelle: https://www.letsgetdigital.io/docs/Veranstalter.pdf

https://remo.co/

Bildquelle: remo.co /
Learning Innovation Konferenz / scil

https://www.tricat.net/news/tricat-spaces-congress/

Bildquelle: ICV / tricat.net

https://www.veertly.com/

Bildquelle: veertly.com

https://whova.com/virtual-conference-platform/

https://www.wonder.me

Bildquelle: scil

Nachtrag 04.12.2020

Einen ausführlichen Rückblick auf einen Kongress im Bereich Gesundheit / Pflege, der in einer 3D-Umgebung durchgeführt wurde (TriCAT Spaces Congress), hat Pia Wieteck auf linkedin veröffentlicht. Die zahlreichen Bildschirmfotos ermöglichen einen guten Einblick in die Umsetzung der Veranstaltung.

Bildquelle: Wieteck / TriCAT

Nachtrag 09.02.2021

Das Gottlieb Duttweiler Institut hat im Rahmen der Vorbereitung einer Tagesveranstaltung zum Thema “Die Zukunft der Begegnungen” eine Info-Grafik erstellt, auf der eine Reihe von verschiedenen Meeting-Formaten und Anbietern aufgeführt sind:

Learning Innovation Konferenz 2020: Learning Analytics

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Learning Analytics bezeichnet die Sammlung und Auswertung von Prozessdaten zu Lehr- und Lernaktivitäten mit dem Ziel, Lehr-Lernprozesse besser zu verstehen und zielorientiert gestalten zu können. Learning Analytics war auch das Leitthema der 11. Durchführung der Learning Innovation Konferenz 2020, die Anfang der Woche über die virtuelle Bühne ging.

Leitfragen für die Konferenz

Die von Daniel Stoller-Schai (collaboration design) moderierte Veranstaltung war entlang von sechs Leitfragen strukturiert:

  • Was ist möglich?
  • Was ist wichtig?
  • Wie komme ich zu Daten?
  • Wie interpretiere ich Daten?
  • Wie spreche ich über Daten?
  • Wie verbessere ich Lernen?

Big Data und Analytics

Eine Einführung in das Thema Learning Analytics lieferte Prof. Dr. Diego Kuonen (CStat Pstat / Universität Genf) unter dem Titel “Big Data und Analytik: Freunde oder Feinde vom Lernen der Zukunft?”. Daten, so Kuonen, sind der Kraftstoff der digitalen Transformation, Analytik der damit betriebene Motor. Und er stellte heraus, dass Analytik (auch Learning Analytics) als kontinuierlicher Verbesserungsprozess verstanden werden sollte.

Die “Fünf V” von Big Date (links) und die Zielsetzungen für (Learning) Analytics (rechts)
(Bildquelle: Diego Kuonen)

Was ist möglich?

Unter der Überschrift “Was ist möglich?” folgten zwei kurze Beiträge von Daniel Stoller-Schai (collaboration-design) und Emmerich Stoffel (Swisscom). Daniel Stoller-Schai zeigte u.a. eine Übersicht zu verschiedenen Einsatzszenarien für Learning Analytics im Kontext der Gestaltung und Unterstützung von Lernprozessen. Emmerich Stoffel konkretisierte dies anschliessend für die Umsetzung bei Swisscom. Dabei zeigte er u.a. auf, welche Ziele bei Swisscom mit Learning Analytics verfolgt werden: Benchmarking der Wirksamkeit von Lernumgebungen; Personalisierung von Lernaktivitäten und -angeboten; Empfehlungen für Lernangebote; Erhöhen des Engagements in Lernprozessen; Reduktion von Kosten zu zielgenaueres Zuweisen von Lerninhalten, etc.

Einsatzszenarien für Learning Analytics (Stoller-Schai, links)
Zielsetzungen für Learning Analytics (Stoffel / Swisscom, rechts)

Was ist wichtig?

In diesem Teil berichtete Alexander Donders, Head Business Intelligence & Analytics, SIX Swiss Exchange, zum Thema “Turning Data into Insights – Wie die Schweizer Börse “Analytics” lernt und lehrt”. Er zeigte zum einen auf, wie die von seinem Team für die internen Kunden entwickelten Produkte (häufig Dashboards zur Visualisierung von Daten) aussehen. Zum anderen thematisierte er auch, welche Kompetenzen es im Analytics-Team braucht und wie sich das Team in verschiedenen Kompetenzbereichen weiterentwickelt, um diese Dienstleistungen zu erbringen.

Dashboard zur Visualisierung von Daten für interne Kunden (links);
Entwicklungsfelder für das Analytics-Team (rechts)
(Bildquelle: Donders / SIX)

Daten-basierte Modellierung von Lernstrategien als Voraussetzungen für Unterstützungsangebote

In einem weiteren Keynote-Vortrag zeigte Prof. Tanja Käser, Education and Training Laboratoy, ETH Lausanne (EPFL), anhand einer gamifizierten Lernumgebungen für Schülerinnen und Schüler auf, wie Lernstrategien auf der Grundlage von Datenanalysen erkannt und modelliert werden können, um auf dieser Grundlage dann Lerner- bzw. Lernstrategie-spezifische Unterstützungsangebote anbieten zu können.

Struktur der gamifizierten Lernumgebung (links);
Unterschiedliche Lernstrategien und dazu passende Unterstützung (rechts)
(Bildquelle: Käser / EPFL)

Wie komme ich zu den Daten?

Für Learning Analytics braucht es (viele) nutzerspezifische Prozessdaten. Dieser Aspekt wurde von Maxime Gabella, Gründer und CEO von MAGMA Learning, in seinem Beitrag “How to generate Learning Data actively” aufgegriffen. Wenn Lernende beispielsweise mit einer Lernapp wie ARI 9000 interagieren (Inhalte lesen, Fragen beantworten, etc.) werden Prozessdaten erzeugt, die dann für Auswertungen genutzt werden können. Ein Aspekt dabei ist, dass diese Daten auch so visualisiert werden können, dass für die Nutzer Wissenslücken ebenso wie Wissenserweiterungen sichtbar werden – und damit eine motivierende Wirkung entfaltet werden kann.

Nutzung der Lernapp ARI 9000 (links) und
Visualisierung von Wissenslücken bzw. Wissenzuwachs (rechts)
(Bildquelle: MAGMA Learning)

Wie interpretiere ich Daten?

Bodil Neuenschwander, CoorpAcademy SA, beleuchtete in ihrem Beitrag Aspekte der Interpretation von Daten. So zeigte sie anhand von Daten zu Testfragen auf, welche Hinweise für die Gestaltung einer Test-Dramaturgie sich daraus ableiten lassen:

Auswertungen zu Testfragen und Ableitungen zur Gestaltung
(Bildquelle: CoorpAcademy)

Wie verbessere ich Lernen?

Der Beitrag von Dr. Wolfram Jost, imc AG, zu Learning Analytics erfolgte aus der Perspektive des (Top-)Managements. Er stellte zum einen typische, für das (Top-)Management relevante Erfolgsindikatoren zu Lernen und Personalentwicklung heraus und verwies auf die Notwendigkeit, Daten zu Lernen / Personalentwicklung mit Geschäftsdaten zu verknüpfen. Er verwies auch auf Entwicklungsarbeiten bei imc AG zu Analytics Dashboards, über die entscheidungsrelevante Informationen zusammengestellt werden können.

Verknüpfung von Lern- und Geschäftsdaten (links);
Management-Dashboard (rechts);
(Bildquellen: imc AG)

Learning Analytics aus einer didaktisch-technologischen Perspektive

Im abschliessenden Keynote-Vortrag betrachtete Prof. Dr. Per Bergamin, Fernfachhochschule Schweiz, Learning Analytics aus einer, so der Vortragstitel, didaktisch-technologischen Perspektive. Dabei hat er u.a. ein Fallbeispiel zur Anwendung von Learning Analytics im Kontext der Informatik-Ausbildung (Objektorientiertes Programmieren, Stufe Hochschule) gezeigt, bei dem – auf der Basis eines adaptiven Systems und entsprechender Prozessdaten – weniger detaillierte Aufgabenschritte für stärkere Studierende und mehr / detailliertere Aufgabenschritte für schwächere Studierende bereitgestellt wurden.

Beispiel für ein datenbasiertes, adaptives Instruktionsdesign
(Bildquelle: Bergamin / FFHS)

Veranstaltungsplattform

Interessant war aus meiner Sicht auch die technische Plattform, über die die Konferenz abgewickelt wurde. Zum Einsatz kam hier remo.co. Remo bietet – neben der bekannten Sicht auf Vortragende und ihre Folien – auch eine grafische Repräsentation eines Veranstaltungsraums mit Tischgruppen. Mit einem Mausklick auf einen freien Sitzplatz bewegt man sich zu dem jeweiligen (Themen-)Tisch und eine Videokonferenzschaltung mit den dort befindlichen Personen wird aufgebaut. Allerdings wurde das damit gegebene Potenzial für Diskussionen und Arbeitsaufträge in Tischgruppen im Rahmen dieser Veranstaltung nicht ausgeschöpft – dafür war das Programm dann doch zu sehr auf Vorträge ausgerichtet.

Bildschirmfotos der eingesetzten Konferenzplattform remo
(Bildquelle: scil)

Fazit

Insgesamt bot diese Ausgabe der Learning Innovation ein interessantes und gut strukturiertes Programm zu verschiedenen Facetten im Themenfeld Learning Analytics. Und Daniel Stoller-Schai hat die Veranstaltung sehr angenehm moderiert.

Wer das Thema “Learning Analytics” (und auch “Teaching Analytics”) weiter verfolgen und in Richtung einer Umsetzung in der eigenen Bildungsorganisation vorantreiben möchte, kann dies im Rahmen unseres Weiterbildungsmoduls “Datenbasiertes Bildungsmanagement” Ende Februar tun. Themen sind u.a.

  • Bildungsprozess / Wertschöpfungskette, technische Plattformen und Prozessdaten;
  • Daten, Datenmanagement, Datenanalyse, Datenschutz;
  • Qualitätsentwicklung und Wirkungsanalyse auf der Grundlage von Teaching Analytics / Learning Analytics;
  • Umsetzung: Analyse der eigenen Rahmenbedingungen / Projektskizze.

Und hier noch der Verweis auf ein Fundstück zum Thema Analytics, das schon eine Weile darauf wartet, publiziert zu werden: Ben Betts von learningpool (UK) hatte vor einiger Zeit ein Reifegradmodell und ein Canvas zum Thema Learning Analytics vorgestellt.

Learning Analytics: Maturity Model & Canvas

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Ben Betts, Chief Product Officer bei learningpool, hat kürzlich in einem Chief Learning Officer-Webinar zum Thema Learning Analytics berichtet und dabei ein Learning Analytics Maturity Model zur Standortbestimmung und ein Learning Analytics Canvas als Arbeitshilfe vorgestellt.

Das vorgestellte Learning Analytics Maturity Model basiert auf den bekannten vier Analyse-Ebenen (Beschreibung, Diagnose, Vorhersage, Empfehlung) und ergänzt dieses. Einerseits um eine vorgelagerte Stufe (“getting started”). Andererseits um eine weitere Dimension mit Merkmalen im Hinblick auf die Umsetzung von Learning Analytics in einer Bildungsorganisation. Unter anderem sind dies Merkmale wie strategische Verankerung, Know-How und personelle Ressourcen sowie Technologie und Prozesse.

Bericht zum Learning Analytics Maturity Model
(Bildquelle: learningpool.com)

Diese zweite, auf Aspekte der Umsetzung bezogene Dimension blieb aber für mich eher noch vage. Damit waren auch die vorgestellten Ergebnisse der bisherigen Standortbestimmungen von Unternehmenen und Organisationen nicht sehr aussagekräftig – zumal keine Angaben zur Anzahl der befragten Unternehmen gemacht wurden:

Learning Analytics Maturity Scores nach Industriebranchen
(Bildquelle: learningpool)

Im zweiten Teil des Webinars stellte Ben Betts ein Learning Analytics Canvas vor, das als Arbeitshilfe für die Konzeption und Ausgestaltung von Learning Analytics dienen soll. In die Ausgestaltung des Canvas flossen die von Kirkpatrick vorgeschlagenen Evaluationsebenen ebenso ein wie das Layout des Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur:

Learning Analytics Canvas
(Bildquelle: learningpool.com)

Wichtig für die erfolgreiche Umsetzung von Learning Analytics ist, dass tatsächlich auch sinnvolle Hypothesen zu den Ebenen Nutzung (Engagement), Wissenserwerb (Knowledge) und Verhaltensänderung (Behaviour) formuliert und nachfolgend überprüft werden. Also zum Beispiel: “Kurze Videos werden von den Lernenden besser angenommen.” oder “Ein höherer Wissensstand zu den Versicherungsprodukten führt zu einem höheren Vertriebserfolg.”

Ein schriftlicher Bericht zu vorgestellten Learning Analytics Maturity Model ist von Seiten learningpool angekündigt.

Eine Aufzeichnung des Webinars ist über diesen Link auf die Seiten von event.on24.com verfügbar.

SCIL Trendstudie 2020: Auf dem Weg zur digital lernenden Organisation – Kompetenzen für die Personalentwicklung

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Die Ergebnisse der dritten Trendstudie zu digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern liegen vor. Die gemeinsam von DGFP, IWP-HSG und SCIL durchgeführte Studie zeigt, dass trotz des Schubs für eine “nachholende” Digitalisierung das Entwicklungspotenzial im Hinblick auf “fortgeschrittene” Digitalisierung nach wie vor hoch ist.

Corona & “New Normal”

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen haben zu einem ‘reality check’ für Bildungsdienstleister geführt. Es hat sich gezeigt, dass längst nicht überall die Voraussetzungen gegeben waren, um Bildungsdienstleistungen digital unterstützt und auf Distanz umzusetzen.

Gleichzeitig hat die Digitalisierung im Bereich von Bildung und Personalentwicklung einen grossen Schub bekommen – zumindest im Hinblick auf eine “nachholende” Digitalisierung (z.B. Kollaboration via MS Teams oder Online Teaching im virtual Classroom). Aspekte der “fortgeschrittenen” Digitalisierung (Big Data, Analytics, KI und Smart Machines) scheinen darüber etwas in den Hintergrund gerückt zu sein. Dabei läuft die Entwicklung hier in hohem Tempo weiter, wie etwa die aktuelle Version von ‘General Pre-Trained Transformer’ (GPT-3) zeigt.

Das “New Normal” und die damit verbundenen (Kompetenz-)Anforderungen bringen viel Aufmerksamkeit für Unterstützungsfunktionen wie Personalentwicklung bzw. Learning & Development mit sich. Aber um einen nachhaltig wirksamen Beitrag hin zur Entwicklung einer digital lernenden Organisation leisten zu können, müssen sich auch die Personalentwickler*innen weiterentwickeln.

Es braucht dazu ein Leitbild, das nicht auf Substitution menschlicher Arbeitskraft durch “intelligente” Maschinen fokussiert ist, sondern auf die Wertschöpfungspotenziale einer gelingenden Partnerschaft von Mensch und Smart Machines (Augmentation).

Dies erfordert neue Kompetenzen im Bereich der Personalentwicklung. Ziel der vorliegenden Studie ist es, diese neuen Kompetenzen näher zu untersuchen, eine Standortbestimmung vorzunehmen und Handlungsempfehlungen für Personalentwickler*innen abzuleiten.

Ergebnisse der Studie 2020

Die dritte Durchführung unserer Studie in 2020 hat folgendes Bild ergeben:

  • Der digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird eher gering eingeschätzt.
  • Das Wissen im Bereich fortgeschrittener Digitalisierung und damit verbundener Verfahren bzw. Methoden wird ebenfalls als eher gering eingestuft.
  • Bei den Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Medien / Tools zeigen sich deutliche Unterschiede: Die «soft skills» sind stark ausgeprägt, die «hard skills» deutlich geringer.
  • Die befragten Personalentwickler*innen stehen der fortschreitenden Digitalilsierung sehr positiv gegenüber und sie schätzen ihre Change-Management-Kompetenzen als sehr hoch ein – auch im Hinblick auf die Unterstützung des digitalen Wandels.
  • Im Hinblick auf die eigene Profilbildung (Augmentationsstrategien) stehen die Strategien “Step aside” und “Step up” im Vordergrund.

Die nachfolgende Grafik zeigt die zentralen Ergebnisse in einer Übersicht:

Besonders gespannt waren wir auf die Gegenüberstellung der Ergebnisse zum Vorjahr und den Vergleich der Einschätzungen der Personalentwickler*innen vor und nach der ersten Welle der Covid-19-Pandemie. Allerdings hat sich gezeigt, dass die Veränderungen nur gering waren.

Die Studie, die erstmals auch vier Kurzberichte zu ausgewählten Entwicklungsprojekten im Arbeitsfeld PE / L&D beinhaltet, kann hier kostenfrei bestellt werden.

Seufert, Sabine; Guggemos, Josef; Meier, Christoph; Helfritz, Kai H. (2020): Trendstudie 2020. Auf dem Weg zur digital lernenden Organisation – Kompetenzen für die Personalentwicklung. Universität St.Gallen (IWP-dbB, SCIL) / Deutsche Gesellschaft für Personalentwicklung. St. Gallen.

Top Tools for Learning 2020 and the new normal (Jane Hart)

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Diese Woche fand in Australien die Konferenz EduTECH Australia / Asia-Pacific statt (online). Im Themenstrang “Workplace Learning” hat Jane Hart die aktuellen Ergebnisse zu ihrer Umfrage “Top Tools for Learning” vorgestellt.

Jane Hart führt diese Befragung mittlerweile seit 14 Jahren durch. Sie zeigt zum einen verschiedene Aufstellungen zu den Ergebnissen 2020, die sie auch nach Bildungskontexten unterscheidet: “Top Tools for Personal Learning” (PL100), “Top Tools for Workplace Learning” (WL100) und “Top Tools for Education” (ED100).

Jane Hart führt einige Beobachtungen zu den diesjährigen Survey-Ergebnissen an. Beispielsweise, dass Plattformen für die Unterstützung von Kommunikation und Zusammenarbeit wie etwa Zoom und MS Teams in den Ranglisten weit nach oben gerückt sind; oder dass diese Plattformen zunehmend auch für formal organisierte Lernsituationen bzw. Online-Kurse genutzt werden. Jane Hart zeigt darüber hinaus aktuelle Fassungen ihrer aufgabenbezogenen Zusammenstellungen dieser Werkzeuge und sie formuliert abschliessend eine Reihe von Empfehlungen für Bildungsverantwortliche mit Blick auf 2021.

Top Tools for Learning 2020

Bildquelle: Jane Hart

Top 100 Tools & Contexts for Learning

Bildquelle: Jane Hart
Bildquelle: Jane Hart

10 Lessons for Virtual L&D in 2021

  • Keep it short
  • Keep it simple
    (wechselnde Bedarfe schnell bedienen)
  • Keep it flexible
    (Nutzer befähigen, Werkzeuge und Ressourcen auf ihre Bedürfnisse anzupassen)
  • Keep it easy
  • Support social learning
  • Help people learn from daily work
    (auch bei der Arbeit im Home-Office – z.B. durch Hilfestellung bei der Reflexion von neuen (Lern-)Erfahrungen)
  • Think continuous learning
  • Promote personal learning
  • Open up learning opportunities
    (Zugriff auf verschiedenste Plattformen und Inhalte-Sammlungen ermöglichen)
  • See the big picture
    (nicht mehr das LMS, sondern Plattformen für Webmeetings und Zusammenarbeit stehen im Zentrum)

Jane Hart hat eine Aufzeichnung ihres Konferenzbeitrags auf ihren Webseiten bereitgestellt.

Sammelband: “Agiles Lernen im Unternehmen” (Springer Open Access)

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Angesichts des schnellen Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft braucht es Ergänzungen zu den etablierten (Weiter-)Bildungsformaten. Der Open Access Sammelband “Agiles Lernen im Unternehmen” führt Ergebnisse aus verschiedenen Förderprojekten zu arbeitsintegriertem Lernen auf der Basis agiler Methoden zusammen.

Der im Sammelband dargestellte Ansatz für agiles Lernen in Unternehmen wurde im Rahmen von drei vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekten entwickelt und erprobt:

  • Brofessio (Berufliche Professionalität im produzierenden Gewerbe, 2014–2017)
  • inMEDIASres – Agiles Sprintlernen (Qualifizierungs-Offensive zur performanten Mediennutzung im Lernen, im kollegialen Austausch und in der Arbeit, 2017–2020)
  • MeDiAL-4Q (Medienkompetenz in der Digitalisierung – Eine neue Agile Lernkultur für die berufsbegleitende Qualifizierung, 2017–2020)

Ausgangspunkte

Neben dem beschleunigten Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft und damit verbunden der Veränderung als Dauerzustand führen die Herausgeber insbesondere die folgenden Entwicklungen als Ausgangspunkte für die Entwicklung des agilen Ansatzes an:

  • Veränderung der Anforderungsprofile von Beschäftigten (u.a. komplexe Aufgaben, mehr Eigenverantwortung, grössere Bedeutung von Zusammenarbeit & Austausch);
  • Klassische (Weiter-)Bildungsformate wie
    – Einlernen (z.B. Vorführen – Nachmachen)
    – Teilnehmen (z.B. Trainings, MOOCs)
    – Mitmachen (z.B. bei KVP-Workshops)
    reichen nicht mehr aus, damit Mitarbeitende im Arbeitsalltag umfassend handlungsfähig sind.

Ziele und Werthaltungen

Agiles Lernen im Unternehmen als Zielbild fokussiert dagegen Lernangebote, die im Lerngegenstand, im Lernprozess und in der Haltung der Verantwortlichen ein Abbild der Arbeitswelt der Zukunft darstellen. Dies erfordert unter anderem veränderte Werthaltungen:

  • Flexibles Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als Festhalten an einem Curriculum bzw. Lernplan;
  • Selbststeuerung der Lernenden ist wichtiger als Schutz vor Misserfolg;
  • Selbstreflexionen zum eigenen Lernprozess und Selbsteinschätzungen eigener Fortschritte sind wichtiger als Fremdbewertungen auf Basis vorgegebener Standards.

Das im Sammelband entwickelte Konzept des agilen Lernens im Unternehmen orientiert sich an der Scrum-Methodik für agiles Arbeiten und am Einsatz von Arbeitsaufgaben als Lernaufgaben.

Aus diesen Startpunkten ergeben sich u.a. auch auch veränderte Rollen im Bildungsprozess: die Rolle des Wissensvermittlers entfällt und die Lernteams lernen und arbeiten weitgehend selbstverantwortlich, unterstützt durch Fachbegleiter und Methodenbegleiter.

Prinzipien, Ablauf, Rollen, Instrumente

Das zweite Kapitel des Sammelbands erläutert zentrale Aspekte des Ansatzes und illustriert diese durch verschiedene Übersichtsgrafiken. Agiles Lernen im Unternehmen ist den Autoren zufolge

  • bedarfsorientiert,
  • handlungsorientiert,
  • agil (kurze Zyklen von Planen, Umsetzen, Reflektieren),
  • qualitätsorientiert und
  • projektiert (Aufträge und zugewiesene Ressourcen).

Der Ablauf gestaltet sich als wiederholtes Durchlaufen von Planungsphasen, Lern-Etappen (Sprints), Reviews und Retrospektiven:

Agiles Lernen im Unternehmen: Ablauf
(Bildquelle: Springer)

Dabei sind die folgenden Rollen involviert:

Agiles Lernen im Unternehmen: Rollen
(Bildquelle: Springer)

Ein Lernteam besteht aus mindestens zwei Personen, die ähnliche Kompetenzen aufbauen wollen. Die Rolle der fachlichen Begleitung kann von internen oder externen Experten wahrgenommen werden oder aber von Personen mit ausreichend Erfahrungsvorsprung. Die Rolle des methodischen Begleiters können Personalentwickler, Ausbilder, Lernbegleiter oder auch Scrum Master einnehmen.

Hilfreich für das Verständnis von agilem Lernen im Unternehmen war für mich – neben den Darstellungen aus dem Sammelband – auch eine Darstellung des Ablaufs aus einer früheren Publikation der beteiligten Experten:

Agiles Lernen im Unternehmen: Ablauf
(Bildquelle: Jungclaus et al. 2019)

Zentrale Instrumente für das agile Lernen im Unternehmen sind den Autoren zufolge Kanban-Boards als Hilfe für die Planung und Steuerung sowie Lernaufgaben:

Zentrale Instrumente für die Umsetzung von agilem Lernen im Unternehmen
(Bildquelle: Springer)

Eine zentrale Rolle für die erfolgreiche Umsetzung von agilem Lernen im Unternehmen spielen die Arbeits- und Lernaufgaben:

“Die Evaluationsergebnisse zeigen (…), dass die Qualität der Lernaufgaben eine besonders große Rolle für das Gelingen im agilen Lernen spielt. Die Lernaufgaben müssen das Lernthema und die Lernziele vollständig abdecken, dieses sinnvoll portionieren und gleichzeitig ermöglichen, dass die Lernenden durch das Machen eigener Erfahrungen Handlungskompetenzen aufbauen und dass sie selbstgesteuert lernen.”

Jungclaus in Longmuss et al., S. 113

Ich war zunächst irritiert, dass in den Beiträgen des Sammelbands keine Verweise auf die den Entwicklungsarbeiten zugrundeliegenden (wissenschaftlichen) Diskussionsstränge angeführt wurden. Diese Verweise finden sich aber in einer früheren Publikation von Mitgliedern des Herausgeberteams (Jungclaus et al. 2019, vgl. unten). Vermisst habe ich allerdings einen Verweis auf die von Cogneon seit einigen Jahren vorangetriebenen Arbeiten zu lernOS als Modell bzw. Betriebssystem für agiles Lernen in Unternehmen und Organisationen. Eine Gegenüberstellung zeigt ja einerseits Ähnlichkeiten (z.B. die Orientierung an agilen Methoden und die Organisation in Sprints), andererseits aber auch deutliche Unterschiede (z.B. die Rolle von Lernaufträgen bzw. Lernaufgaben, von Auftraggebern und von Fachbegleitern).

Details zur Gestaltung von Lernaufgaben, zu deren Einbettung in einen grösseren Trainingszusammenhang, zu den Zielstufen für agiles Lernen sowie zu dessen systematischer Vor- und Nachbereitung werden wir im Rahmen unseres Moduls “Workplace Learning” besprechen und dort auch das Modell für agiles Lernen in Unternehmen mit Ansätzen wie z.B. lernOS kontrastieren.

Longmuß, Jörg; Korge, Gabriele; Bauer, Agnes; Höhne, Benjamin (Hg.) (2021): Agiles Lernen im Unternehmen. Berlin, Heidelberg: Springer. ((Open Access))

Jungclaus, Joana; Korge, Gabriele; Arndt, Petra; Bauer, Agnes (2019):
Agiles Sprintlernen – ein Konzept für dezentrales betriebliches Lernen: Empirische Begründung und praktische Erfahrungen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 50(2), 217-227. In: Gr Interakt Org 50 (2), S. 217–227.
DOI: 10.1007/S11612-019-00468-Y.

Dückert, Simon (2019): lernOS als Betriebssystem für die Arbeit der Zukunft. In: Dorothee Brommer, Sabine Hockling und Annika Leopold (Hg.): Faszination New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 189–198.

Danke an Jochen Robes / Weiterbildungsblog.de für den Hinweis auf die Veröffentlichung des Sammelbands.

Ausführlichere Fassung dieses Beitrags. Passwort erforderlich.

Berufliche Bildung in Europa: Impulsvortrag im europäischen Rat

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Das Erlebnis war beeindruckend – im September durfte ich an der informellen Tagung der 28 europäischen Bildungsministern/innen einen Impulsvortrag halten: “Zukunft Berufsbildung – Paradigmenwechsel in der Berufspädagogik: Flexibler – agiler – digitaler?” Hier ein Link zu einer Seite der EU zu diesem Minister-Treffen.

Was habe ich zu diesem Treffen beigesteuert?

Das “Digitale” war bisher nett, bislang haben sich nur wenige Lehrer*innen in das Thema verliebt. Mit Corona wird eine Denkveränderung produziert – was heisst das? Dabei geht es nicht um “online”, die digitale Zukunft ist vielmehr smart. Die Veränderungen sind viel elementarer – wie wir heute Lernen organisieren passte zur industriellen Revolution, nach einem Standardmodell, Standard-Schüler*innen – “one size fits all”. Das passt nicht mehr zu den neuen Arbeitswelten – hier kann die fortgeschrittene Digitalisierung, insbes. die Künstliche Intelligenz neue Organisationsformen unterstützen. Wie könnte das in 10 Jahren aussehen?

Hochgradig personalisiert – ähnlich wie die personalisierte Medizin, zugeschnitten auf die Bedürfnisse des Lernenden. Lernende lernen mit smarten Maschinen, auch Lehrpersonen arbeiten Hand in Hand mit Smart machines, Inhalte kommen von Computer Kollegen. Lehrpersonen begleiten Lernprozesse und können sich auf das komplementäre vom Menschen konzentrieren, Sozial- und Selbstkompetenzen, dabei unterstützen, die Potenziale der Jugendlichen und Lernenden zu entfalten

Wir sind nicht am Ende der Digitalisierung, wir stehen hier erst am Anfang einer neuen Ära, der kognitiven Ära der Künstlichen Intelligenz. Hierzu braucht es Rahmenbedingungen zum Aufbau für Ökosysteme – digitale Ökosysteme, nationale Plattformen für einen digitalen geschützten Bildungsraum

Die VUCA Welten sind da – Flexibler, agiler und digitaler bzw. smarter – daran führt kein Weg vorbei. Die Berufsbildung ist als erstes betroffen. Innovationsdialoge für die Berufsbildung sind so sinnvoll und notwendig, regional, national, – und auf europäischer Ebene. Der Spirit in der EU war an der Tagung sehr stark spürbar.

Die europ. Bildungsminister*innen möchten sich in der kommenden Osnabrücker Erklärung auf vier Hauptbereiche für das Jahr 2020 bis 2025 konzentrieren:

1.  Belastbarkeit durch innovative und flexible Berufsbildung

2.  Etablierung einer Kultur des lebenslangen Lernens – Bedeutung der Berufsbildung und der Digitalisierung

3.  Nachhaltigkeit – eine grüne Verbindung in der Berufsbildung

4.  Europäischer Bildungssraum: Erst- und Weiterbildung und Internationale Berufsbildung

Anja Karliczek, Deutsche Bundesministerin für Bildung und Forschung (Links), Nicolas Schmit, EU Kommissar für Beschäftigung (Mitte) und Prof. Dr. Sabine Seufert, HSG (Rechts)

© BMBF/Hans-Joachim Rickel

Advanced Virtual Facilitation (InSyncTraining)

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Ich hatte kürzlich Gelegenheit, im Rahmen einer Online-Konferenz der Learning Guild eine Präsentation von Jennifer Hofmann zu verfolgen. Im Zentrum des Beitrags stand das Rahmenmodell von InSyncTraining für das erfolgreiche Moderieren von Webinaren. Drei Gestaltungsaspekte stehen dabei im Vordergrund:

  1. Environmental Engagement
    “How the learner’s interaction with the learning environment changes both the environment and learner’s perception of the experience. Facilitation goal: Create a place where people can, and want to learn.”
  2. Intellectual Engagement
    “What the learner thinks about the information presented in the learning experience. Facilitation goal: Stimulate learner curiosity and emphasize relevance and applicability.”
  3. Emotional Engagement
    How the learner feels about the learning experience. Facilitation goal: Enable learners to feel good about the experience, and nurture a sense of community.”

InSynchTraining hat dazu ein umfangreiches E-Book erstellt (75 Seiten), in dem diese Gestaltungsaspekte ausgeführt werden. Hier drei kurze Auszüge daraus:

Techniken zur Stärkung der Aktivierung durch die Lernumgebung (Quelle: InSyncTraining)
Techniken zur Stärkung der intellektuellen Aktivierung (Quelle: InSyncTraining)
Techniken zur Stärkung der emotionalen Aktivierung (Quelle: InSyncTraining)

Die in dem E-Book von InSynchTraining aufgezeigten Dimensionen und die dort angeführten Gestaltungsaspekte sind sicherlich hilfreich. Aus unserer Sicht sind sie aber zu wenig auf didaktische Aspekte ausgerichtet. Wir bevorzugen daher einen anderen Orientierungsrahmen für die Gestaltung von Webinaren, nämlich das von Chi und Wiley (2014) auch empirisch gestützte ICAP-Modell:

Die nächste Gelegenheit, dieses Rahmenmodell kennenzulernen und eine daraus abgeleitete Gestaltung von “Interaktiv-Webinaren” selbst zu erleben ist unser Online-Workshop “Interaktive Online-Workshops als Teil des Trainings-Formate-Mix” am 29.10.2020.

Chi, M.T.H. & Wylie, R. (2014). The ICAP framework: Linking cognitive engagement to active learning outcomes. Educational Psychologist, 49, 291-243.

LENS Lite (degreed) und Future of Work (edcast) 2020

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degreed und edcast sind zwei bekannte Player im Marktsegment der Learning Experience Plattformen bzw. Content Clouds. Beide Unternehmen haben zeitgleich ihre Jahreskonferenzen durchgeführt – in beiden Fällen online: die LENS Lite (degreed) und den Future of Work Summit (edcast). Die Vorträge der LENS Lite sind kostenfrei als Lernpfad via degreed.com verfügbar (Registrierung erforderlich). Auf den Webseiten von edcast sind – soweit ich sehen kann – (noch) keine online-Ressourcen eingestellt. Ich habe mich durch beide Programme geklickt und an einigen Stellen genauer hingehört…

degreed: LENS Lite 2020

In mehreren Beiträgen zu dieser Veranstaltung ging es um die Transformation von Lernen und Personalentwicklung – immer wieder mit Verweisen auf den durch die Digitalisierung und die Corona-Pandemie ausgelösten Veränderungsdruck.

Insight222 – Neue Kompetenzen für das HR- und Talent-Management

Ian Bailie und Caroline Styr von Insight222, einen Dienstleister im Bereich People Analytics, verwiesen auf aus ihrer Sicht wichtige neue Kompetenzfelder für HR bzw. Talent-Management / L&D. In den Mittelpunkt stellen sie die Aspekte “datenbasiertes (Bildungs-)Management” (wenig überraschend), eine Fokussierung auf Employee- bzw. User Experience (EX) und das Veränderungsmanagement:

Neue Kompetenzerfordernisse für HR / L&D (Bildquelle: insight222)

Deloitte – Ein neues Betriebsmodell für L&D

Julie Hiipakka, Vice President, Learning & Leadership sowie Research Leader, Deloitte, berichtete zu Teilergebnissen der von Deloitte jährlich durchgeführten Studie zu ‘Human Capital Trends’. Und sie empfahl L&D-Funktionen ein verändertes Betriebsmodell. Die Stichworte hierzu lauten unter anderem: in den organisationalen (Funktions-)Bereichen verankert; untereinander vernetzt; Zusammendenken von Strategie, Design und Erfolgsmessung; Fokus mehr auf Empowerment, Unterstützung und Vernetzung als auf die Rolle als Anbieter:

Neues Betriebsmodell für L&D (Bildquelle: Deloitte)

Mastercard Academy – ein zukunftsfähiges Organisationsmodell

Sarah Gretczko, SVP und Chief Learning & Insights Officer bei Mastercard, verwies in ihrem Beitrag auf die Herausforderungen im Zusammenhang mit der unternehmensweiten Organisation von Weiterbildung, die sich aus einem früheren, dezentralen Ansatz ergaben. Und sie skizzierte das neu entwickelte Organisationsmodell der Masteracard Academy inklusive der neu ausformulierten Rollen und Verantwortlichkeiten (mehr zu diesem Thema in unserem Modul Rollen & Geschäftsmodelle für L&D):

Das Organisationsmodell der Mastercard Academy (Bildquelle: Mastercard)

Capgemini – L&D-Transformation und Einführung degreed LXP

Estelle Maione, Head Learning Experience, Design and Services und Jessica Peters, Learning Experience and Technology Director bei Capgemini, haben ein Transformationsprogramm für den internen L&D-Bereich bei Capgemini vorgestellt und die damit verbundene Einführung der Learning Experience Plattform von degreed. Interessant fand ich u.a. dieses Schaubild, in dem sie ihr Vorgehen überblicksartig zusammengefasst haben:

Vorgehen bei der Einführung der degreed LXP-Plattform
(Bildquelle: Capgemini)

edcast: Future of Work Summit 2020

Auch der diesjährige Future of Work Summit von edcast wurde online durchgeführt. Das Format war etwas anders als bei degreed: an Stelle von einzelnen Präsentationen bestanden die Sessions in der Regel aus thematisch gebündelten Zusammenschnitten von Videostatements und Kurzpräsentationen der eingeladenen Experten – verbunden durch Moderationen des edcast-Teams.

Learning App in Microsoft Teams

Im Rahmen einer Kurzpräsentation stellte Vineet Taneja von Microsoft die neuen auf Lernen / Entwicklung bezogenen Funktionen in Microsoft Teams vor. Diesen Eintritt von Microsoft in den LMS-Markt hatte Josh Bersin ja kürzlich in einem Blogbeitrag kommentiert und eingeordnet.

Learning App in Microsoft Teams – Lerninhalte
(Bildquelle: Microsoft)
Learning App in Microsoft Teams – Management-Funktionen für Teamleitungen
(Bildquelle: Microsoft)

Learning Ecosystem bei GE Appliances

In einer weiteren Session stellte Davie Hare von GE Appliances das Lernökosystem des Haushaltsgeräte-Herstellers vor, in dem die Learning Experience Plattform von edcast eine zentrale Rolle einnimmt:

Lernökosystem bei GE Appliances (Bildquelle: GE Appliances)

Josh Bersin – High velocity learning in the pandemic

Und schliesslich war, wie auch in den vergangengen Jahren, Josh Bersin wieder zu Gast bei der Jahreskonferenz von edcast. Er zeigte in seinem Vortrag u.a. einige schon bekannte Aufstellungen in aktualisierter Form. So zum einen seine Aufgliederung der Typen von Lernplattformen. Neu sind hier zum einen die “Talent Marketplace Platforms” wie z.B. Fuel50 als eigene Kategorie. Und neu ist auch sein Hinweis, dass die Kategorien 1-3 dabei sind, miteinander zu verschmelzen.

Typen von Lernplattformen (Bildquelle: Josh Bersin)

In einer weiteren Übersicht zeigte Bersin dann noch auf, bei welchen Funktionsbereiche von Lernplattformen welche Anbieter besonders gut im Markt etabliert sind und welche Bandbreite an Funktionalitäten ausgewählte Plattformanbeiter abdecken:

Lernplattformen: Funktionsbereiche – Anbieter – Breite der Prozessunterstützung
(Bildquelle: Josh Bersin)

Verschiedenste Typen von Plattformen und Werkzeugen für die Arbeit von Bildungsanbietern und Learning Professionals sind übrigens auch Gegenstand unserer ersten scil Academy Summer School Anfang Juli nächsten Jahres…

Digitales Lernen nachhaltig entwickeln (Beitrag Zukunft Personal 2020)

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Mitte des Monats fand die Konferenz “Zukunft Personal Europa” statt – als Online-Konferenz. “Learning & Training” war ein Themenstrang, der an einem der Konferenztage im Mittelpunkt stand. Die insgesamt 24 aufgezeichneten Vorträge zu diesem Themenstrang sind über diese Seite erreichbar.

Ich war angefragt worden, ob ich einen Beitrag einbringen könnte und habe das gerne gemacht. Thema meines Beitrags war: “Digitales Lernen nachhaltig entwickeln“.

Der Covid-Lockdown hat die Akzeptanz für digital unterstützte Formen des Lernens (und Arbeitens) nach oben katapultiert. Jetzt gilt es, diese Akzeptanz in eine nachhaltige Weiterentwicklung von betrieblicher Kompetenzentwicklung umzumünzen. Es gilt, die Potenziale digitalen Lernens zu nutzen, um höhere Grade an Bedarfsorientierung, Flexibilität und Personalisierung sowie Fortschritte beim Ausweis von Wirkungen zu erreichen.

In meinem Kurzvortrag erläutere ich, wie sich Bildungsorganisationen von einem “Überlebensmodus” hin zu nachhaltig verankertem “digitalem Lernen” bewegen können. Das skizzierte Vorgehensmodell umfasst die folgenden Schritte:

  • Standort bestimmen,
  • Zielbild entwickeln,
  • Implementierungsstrategie & Massnahmenplan formulieren.

Hier ein leicht gekürzte Fassung meines Beitrags:

Ausführlicher werden wir das Thema im Rahmen dieses online-Workshops am 05.11.2020 behandeln:

Auf der Grundlage einer gegenüber diesem Vortrag weiterentwickelten Hinführung werden wir mit den Teilnehmenden in mehreren Arbeitsphasen an der Standortbestimmung, am Zielbild und an der Implementierungsstrategie arbeiten.